Q、HRBP适合什么样的企业?
国内推行HRBP的公司，有这些主要特征：
1、智力密集型的企业，因为他们对人才的依存度和重视度高，人力资本投入度高，典型如互联网和科技类行业。
2、市场化程度高的企业，行业竞争非常激烈，基于市场需要企业快速反应，反之，垄断型行业，能源、金融、地产等行业推行HRBP积极性不足。
3、业务多元化的企业，企业属于上升阶段，有矩阵组织结构，既有业务线，也有区域线，多线作战。
Q、HRBP具体都要做什么呀?
HRBP具体做什么，要分角色：
1、如果你是服务型HRBP，什么是服务型，就是业务线给你工作，不需要你插手人家核心工作，比如就给你一些服务型的工作，你先做出来成绩，然后再考虑增加工作内容。
2、如果你是奔跑型HRBP，什么是奔跑型，就是业务飞速发展，业务很多地方都没有健全，这里有人才缺口，那边有员工流失，你天天查漏补缺，甚至做一些从来没听说过的工作，你跑起来就对了。
3、如果你是陪伴型HRBP，什么是陪伴型，就是这个业务团队很成熟，根本没有什么大动作，HR就做一个乖孩，静观其变，别整个大新闻。
Q、做HRBP，到底需要什么能力?
对应尤里奇四角色模型，有四个能力：
1、业务理解能力：能快速洞察公司和业务部门的目前的经营管理状况，搞清楚业务运营策略，如果HRBP不懂业务，无法跟业务进行有效对话。
2、专业支撑力：熟练掌握人力资源技术和工具，有一句话叫，上能承接业务战略，下能驱动绩效提高人效产出。
3、个人影响力：要做别人的搭档，得有个人影响力，俗称人格魅力，高端的叫领导力，HRBP的人际沟通力必须强，特别是一对一，一对多的表达力要有说服力，穿透性。
4、团队运营能力：HRBP核心价值，是透过团队来推动提升整个组织的绩效，显然需要通过项目运营去做组织赋能，最后要能输出有差异化、识别度的组织能力。
Q、HRBP组织架构是怎么搭的?
1、如果成熟企业：三支柱要逐步建立起来，特别是SSC，员工量越大SSC越迫切需要建立，只有把事务性的工作进行打包分流，才能解放HRBP的双手，BP才有可能去聚焦业务部门的痛点问题。而COE，需要HR团队中HR骨干组成，聚焦跨部门的人力资源项目，便于锤炼他们的专业水准，COE是三支柱里面最难做的。
2、如果是初创企业：提倡“人人都是HRBP”，因为HR比较少，什么活都要干。COE一般都是采取虚拟化，在组织大图上是一个虚线结构，COE通常需要公司业务高管或者外雇顾问来担当，而SSC外包或者平台化。HRBP如何从急行军变成正规军，先给title，然后做好梯队设计，这样HRBP才有出路。
Q、HRBP团队怎么组建?
三个小建议：
1、人员来源3:3:3：30%来自传统HR，便于保证HR血统的纯正性，30%来自业务团队，他们自带业务基因，30%从外部，就是标杆企业挖过来，因为他们带行业经验过来的。
2、年龄结构3-5年为主：1年以下，对公司和行业无法建立独立的认知，没有独立性，6年以上，又很容易有职业惯性，审美疲劳。
3、性别结构“重男轻女”：这样说有点性别歧视，但考虑HRBP的工作性质，有很多工作都需要出差，加班，决定HRBP需要更有突破性，策略性的人，特别是一线销售团队和业务团队的HRBP，如果是男生会比较抗造一些。
Q、HRBP要跟谁去汇报的?
不同公司不同企业的管理文化架构千差万别，主要有三种：
1、实线汇报：跟HRBP所在业务单元相关，如果是区域性HRBP，往往跟区域老大汇报，如果是业务型HRBP，往往跟事业部老大汇报。而在相对独立HRBP团队内部，小HRBP跟大HRBP汇报，集团或区域总部HRBP，向总部的HRD、HRVP汇报。
2、虚线汇报：作为业务部门的HRBP，虚线汇报HRBP管理部门，HRBP leader或者HRD。
3、混合汇报路径：跟HRBP所在机构的历史沿革与发展有关，比如新成立、重组并购的业务单元，可能有业务线、区域线、专业线交叉混合的。
Q、HRBP人员配比是什么样的?
一、从行业来看
1、互联网：BAT标准，一个HRBP一般支持100-200人。
2、制造业：比如富士康，一个HRBP一般支持300-500人。
二、从团队来看
1、销售、客服团队：劳动力密集型团队，员工规模比较大，至少300人以上。
2、研发、技术团队：智力密集型和资金密集型团队，员工规模不大的话，人配比一般150以内。
所以，HRBP人配比核心因素：
1、业务成熟程度：比如成熟的业务板块，HR可以支持更多人，标杆公司成熟业务单元的HRBP人比1:200-300没问题，但新兴业务就说不好了。
2、HR支持程度：一个HRBP到底要干多少事，干的活越多，当然支持的员工就少，有的公司的HRBP很忙，因为什么都要干，有的HRBP看起清闲一些，因为只需聚焦非常核心的工作。
Q、怎么样让业务部门认可HRBP?
有时候直接让他们认可是比较难的，可能需要大家换一个思维，给大家讲一个腾讯初期的一个小故事。
早在 2002 年的春夏之际，腾讯还没做游戏，但是看到网易和盛大做得风生水起，创始人开始讨论是否要进入网游领域，但腾讯创始团队发生了分歧。因为腾讯有一个不成文的约定，任何一个新业务，如果五位创始人中有一人反对，就不得执行。
马化腾怎么办呢?2002 年，一年一度的 E3 电玩展在洛杉矶举办，马化腾鼓励带张志东和曾李青一起去看看，借机“给他们开开眼、洗洗脑”。张志东借口很忙不愿意去，同样很忙的曾李青拧不过马化腾，只好答应陪他同行。
洛杉矶之行，让曾李青对网游的看法大为改观，回国后，他说服张志东，腾讯开始正式进军网游领域。
所以，有时候解决问题，需要学会借力。
Q、HRBP工作边界在哪里?
分三层HR说：
1、如果你是初级HRBP，当然要考虑工作边界，具体的工作职责和工作范围，越明确越利于有利于聚焦工作目标，快速去搞定事务性的工作，这样有机会慢慢上升做更多的策略性的工作。
2、如果你中级HRBP，已经取得业务信任，开始在团队担当很重要的角色，除了人力资源相关的工作，需要腾出手来，去做一些跟HR没关联的工作，因为你的目标是帮助业务部门，不管是提升业绩还是解决痛点。
3、如果你是高级HRBP，HRM基本以上，我想你的工作边界，至少是公司级，真正的跨出HR边界，用行业最新实践，采用业务线方式，有前瞻性的去解决问题，HR的边界不是守出来的，而是拓展出来的。。
Q、HRBP是HR转型的唯一选择吗?
我觉得不是。
1、不能因为我们现在探讨的是HRBP，我们就觉得HRBP是唯一选择最佳选择，我只能说，因为HRBP目前有一定的先进性，但不代表，未来没有比HRBP更先进的HR管理模式，只是现在还没有找到而已。
2、HR转型成什么样子，一方面取决我们HR自身的努力，但不要忽视了一个前提，另一方面取决行业发展，企业现在需要HR，业务现在需要HR，如果某一天，业务部门和公司盈利方式改变，对HR需求减低，HR可能需要另谋出路。
一句话总结，有时候，我们没有办法选择做什么，而是时代在选择我们做什么。
Q、阿里政委，能给我们什么借鉴的?
我觉得，阿里政委有两个典型特征，值得我们HR去思考：
1、HR要有灵活性：在阿里，阿里政委要随时准备自下而上的推动业务团队去开疆扩土。所以，他们有很多自主权，这种权力不是上面给予，而是自我赋能的，这样的好处是，在下面工作不需要什么都等着上面的指令，很容易形成了一个高效的工作网络，在这样一个网络中，每个节点是由每一个小的战斗单位构成的，一个自下而上的、自我驱动的机制，能快速推动业务前进。
2、HR要有悟性:在阿里做政委，没有什么明确的工作说明书，但高压线，商业红线这很清晰，你做事要做出成绩，必须要有悟性，就像在一个庙里修炼一样，修炼的结果是什么，靠你自己来体感，体验。阿里政委这种修炼，是非常难得，自己悟出来可以带走，而你在其他公司学到工具方法可能带不走，因为没有场景。
Q、腾讯HRBP，又有什么亮点?
腾讯的HRBP，最值得去学习的就是产品化思维，产品化思维精髓是什么呢，有三点
1、用户画像：就是你能够洞察用户的想法，做人力资源方案的时候，想一想你的用户到底要什么不要什么，像腾讯的校园招聘，联想的校园招聘案例，值得借鉴。
2、用户参与：用户参与，一个是内部用户的参与，一个是终端用户的参与，现在早就到了用户生产内容时代，而不完全是精英生产内容时代了。
3、产品迭代：怎么去迭代呢，很多HR总是觉得，我的产品和方案不完美，不敢上线，我觉得，产品也是分类，涉密的当然要谨慎，不涉密，是不是就可以不断的尝试，先小步快跑起来，看到bug再去修正呢?
Q、华为HRBP，有什么值得学习的?
华为HRBP为什么牛，根据我的观察，也想给大家两点建议，两个词：
1.敢于亮剑：每次跟华为的HR聚会，他们总会轻描淡写的说，上周刚跟美世、翰威特咨询顾问过招，非常有收获。我们普通HR小伙伴，我们没有华为那么牛的平台，可以找到那么多牛的供应商对接，但你一定能对接到厉害的老师和顾问，去跟他们练手，过招也不错哦。
2.借船出海：上次有个深圳HR问我，他说，我有华为和腾讯两个offer，要去哪个?，我的建议是：如果你是男生，去华为，如果你女生是腾讯。为什么呢，华为提供的是全球化的平台，在企业做事考虑是全球视野，最重要的是华为海外出差比较多。这点跟腾讯有蛮大的区别的
HR们跟华为HR学习，就是想办法让自己视野变得更宽广。
Q、初创企业的HRBP要怎么做?
有三个思路：
1、组织架构：因为你没有那么多资源，一是虚拟化(构建HR三支柱“虚拟组织”)，平台化(很多小而美的供应商，他们也是需要成长，不妨搭把手)。
2、工作思维：问题导向(在一系列问题里面找到关键问题的关键控制点)、用户导向(在那么利益相关人里面，厘清关系链，找核心人物的软肋)、业务导向(在主营业务的做有效动作，在战略型业务做出声音)。
3、工作方法：看风口(看企业和行业趋势，知天下)、抱粗腿(找领导支持，聚焦痛点)、借资源(借用外部资源、相互置换资源)。
Q、HRBP如何解决部门之间的冲突?
给大家分享一个概念：
1、建设性冲突(也叫功能性冲突)。这是以问题为中心，就事论事，大家对实现的共同目标还是非常十分关心的。
2、破坏性冲突特征(也叫失能性冲突)。由问题的讨论转向人身攻击，结果个人和团队容易造成情绪失控，其实是阻碍群体目标的实现的。
因此，在解决冲突之前：
1、界定冲突原因：到底因"事"而发生冲突，还是因为"人"而发生，人的问题，解决策略需要在压力和情绪、能力下手，而事的问题，解决办法是从流程、程序、组织、分工角度。
2、判断冲突结果：如果建设性的冲突，可以继续点火，找到问题的根源，如果破坏性的冲突，可能需要马上stop，换个时间和场所。
具体解决冲突的五种策略，推荐大家看：HRBP攻略：解决冲突的五个策略
Q、如何从事务性HR成为战略型HR?
第一个，能够区别什么是事务性，什么是战略型，比如他们的典型区别是跟确定性有关，事务性工作属于确定性管理，战略型工作属于不确定管理。
第二个，成为战略型HR两个关键前提：
1、沉淀经验：我们毕竟是从事务型工作成长过来的，就需要能够结构性的沉淀自己的经验，那些经验在新环境还继续适用。如果我们没有长大，可以靠潜质，但我们已长大了，就要靠阅历，提炼出来里面的逻辑。
2、拥抱变化：既然是不确定的管理，发展过程就有很多变量，需要HR能够对变化比较敏感，在变化寻找规律。比如你们是行业第一名，你根本不知道潜在对手在哪里，你不断的往前冲，而不是退守原地。
Q、HRBP如何才能做到用户导向?
举一个真实的例子，大家感受一下，08年跳槽去某企业工作：
1、面试的时候，早上短信通知我几点几分做什么车到公司，HR见我第一面，先报销路费，然后等领导复试时候，安排我参观公司，到中午11点面试快要结束，请我吃一顿工作餐。
2、入职的时候，HR做了什么呢，给我提前准备好了名片，工卡，工服，当天把体检费给报销了，电脑都是全新准备好，上面都有小便签通知我可以修改密码，入职30分钟你就可以正常工作了，而不是跑行政要工服，跑财务报销，跑IT要电脑。
这就是HR应该具备的用户思维，就看你有没有真正的站在员工体验的角度去看这个事。
Q、HRBP要懂的产品思维是什么?
综合上面的用户导向案例，HRBP要懂的产品思维，我觉得要抓三个点：
1、懂用户：我们用户是谁，如果你服务的团队是5060大叔，沟通的时候，请用他们喜闻乐见的是中老年表情包，如果是8590后，你得知道他们的次元世界都长什么样。
2、重体验：体验说起来简单，做起来难，但依然去要体验，比如陪销售的员工跑客户，了解他们的工作界面，陪客服人员接电话，了解他们被客户投诉的压抑感。从这些不好的体验，你才能做出贴近客户感知的解决方案，业务人员可能需要的是办法，客服人员需要的压力和情绪的疏导。
3、敢创新：HR的创新目前还太容易做到颠覆性的创新，因为我们的管理是负载业务发展上面，能做的就是结构性创新，比如人才结构，组织结构，还有文化方面创新，组织文化迭代，团队亚文化上面创新。
Q、HRBP要具备的穿越思维是什么?
穿越思维，简单的说，就是跳出HR看HR，有两个维度：
1、时间维度：从未来回望今天，现在各位，你不会再觉得高考是个压力和困难，因为你已经走出来，是从今天的角度看过去的。今天我们遇到的很多挑战，假如你能从未来的时间维度穿越回来，你也不会觉得是什么挑战。怎么才能跳到未来去思考，需要大家有足够的行业的洞察和前瞻思维。
2、空间维度：从外面看内部。好比大家做飞机，不知道大家有没有穿越，你看飞机地下的城市汽车，好mini的，人，几乎小到看不见，所以，当你真正站顶峰去看山谷，当你从这个山看，另外一座山，你看到的问题和角度一定不一样。
Q、帮助业务团队提士气，靠什么工具?
给三点建议：
1、换场景：就是让员工离开熟悉的工作场所，特别士气受影响之后，跟外面的饭馆一样，定期去装修和调整办公环境，让大家保持新鲜感，另外一定是走出去，不管是去做传统的团建，还是比较新鲜其他团队活动形式，这都是切换场景的一个好办法。
2、仪式感：就是做一系列有纪念的事情，除了文化墙，还有有文化道具，比如阿里巴巴集体婚礼，open day，这就跟升旗仪式，把大家那种庄重的感觉找回来，团队士气也是一样需调动的。
3、个性化：你要记得员工特殊日期，生日、入职纪念日，最好有一些个性化团队活动，我给大家举个例子，我在海南工作，不能方便回来内地，过节很孤独，所有，我们老板规定，只要过传统节日，我们跨部门去搓饭，很容易培养起来感情。
Q、高大上GAPS模型，怎么用?
这的确是一个很有bigger的工具，你可以简单的理解为，差距分析法。
1、逻辑是什么：“目标是什么——现状是什么——原因是什么——用什么方法解决”这四个问题。
2、四步法
第一步：明确目标：主要任务确定在组织业务和员工绩效方面所应达到的理想目标。
第二步：现状分析：关注组织业务现状与员工绩效现状。
第三步：找到根因：现状找出其中存在的主要原因，是个人原因，还是组织原因，还是外部因素。
第四步：选择方案：原因是员工个人能力，通过改变员工知识、技能与态度来改进绩效。原因来自于组织内部因素，就要优化业务流程、改变环境政策来调整。
Q、阿里巴巴的三板斧是怎么玩的?
阿里巴巴三板斧核心逻辑：通过着力打造不同层级的管理团队的核心能力，继而促进整个组织的成长。
1、适用场景：团队能力提升的，既包括个人能力，也包括团队能力。
2、主要玩法：完整版就是三天三夜训练营，举个例子
第一天：白天，小组聚焦解决why(我们为什么要这么做?)和what(我们要做什么)。晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第二天：白天，小组聚焦how to do(我们如何去完成目标，一整套落地方案)，晚上，小组排序和271考核，砍最后一名学员。
第三天：所有小组review(复盘)，上午大汇报，下午总复盘，包括团队的复盘，人的复盘，课程复盘。
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