老板们和管理界，基本有一个共识——员工的管理权属于他的上司(直线经理)，无论是工作安排、KPI考核、晋级涨薪，甚至请假核准都是员工的上司说了算，这点几乎没人怀疑。
问题来了，尤里奇在HRBP角色模型提到，HR要担当“员工倡言者”，阿里巴巴政委体系也一直保留“员工小棉袄”角色，这是不是变相的鼓励HR，你们要成为优秀HRBP——就要去跟直线经理抢员工管理权?
这就导致一些典型问题出现，业务经理觉得HRBP有点莫名其妙，你不是过来支持的吗，怎么变着花样的干预和夺权?员工也不一定买HRBP的帐，你不是过来帮忙的吗，怎么感觉来了之后团队氛围更紧张了呢(价值观考核)?
其实，在传统的管理模式中，HR的职能管理与业务部门的直线管理是分工相对明确，“夺权问题”不明显，传统HR在职能口，负责员工招聘、员工福利等是合情合理的，剩下的都是直线经理和业务部门的事。
有人说，HRBP进入业务部门并没有夺权呀，主要定位是更近距离的给员工和leader服务，话是怎么说，你为了更好的服务，需要去做员工review和员工调查，直线经理 “信息知情权”开始旁落。
你依然可以说，了解员工目的是为了leader更好的管理——HRBP是员工和直线经理之间的桥梁，“桥梁”最大的尴尬是，你不一定成为他们之间的润滑剂，反而有可能成为新的“堵点”。
所以，HRBP自降落业务部门之日，就是一场看不见的“权利争夺战”，差别只在于战争的激烈程度。
其实，对于尤里奇当年提出的“员工代言人”，学界和企业界有不同意见的。Schuler在2001年谈到人力资源角色说：当人力资源是管理团队的一部分时，它不能支持、倡导、代表甚至赞助员工，尤其是因为与员工接触的主要责任在于直线经理。
企业人力资源部门也倾向于在自己和员工之间留出更大的距离，根据CIPD Research(2003)一项调查，当时只有6%的受访企业HR想扮演“员工代言人”的角色。正如一位人力资源经理所的说，“我们不想卷入经理和员工之间可能发生的争吵。”
当然，国内的情况有点特殊，如果HR不站在员工这边，员工基本上只能自生自灭，比如员工对上司表示不满(像上司骚扰员工)，员工越级上报无门，工会又是虚拟机构，加上国内组织外的第三方机构普遍弱势。所以，HR一只手撘在员工肩膀上，是现实的一个选择。
总之，HR在直线经理与员工之间，站位是非常微妙的，尤其是在发展迅速但管理功能不完善的组织，试图设定一两个角色并不能解决HRBP的尴尬问题。
战略伙伴的角色陷阱
自从出现了HRBP，“成为战略伙伴”、“做出战略贡献”……简直就是HRBP终极问题和最终目标，但不知道为何，HR很少自称“战略伙伴”，总感觉HRBP与 “战略”之间，隔了好几个业务经理。
到底是业务经理不让HRBP发挥战略作用?还是HRBP能力有限够不着战略?这两个问题恐怕暂时没有标准答案，有统一答案的是，HRBP自动调低战略角色的定位——HRBP只负责理解战略和实施战略，不负责制定和设计战略，或者换个词，叫策略支持者。
这让业务经理情何以堪?HRBP，你不是说好跟我是搭档吗，你不是说好了做我的左右手吗，面临“战略”课题， HRBP采取保守的姿势即使不是一个聪明的策略，也是一个明智的决定。
普通HR的困惑在于，现在还搞不太清楚“战略性人力资源”和“人力资源战略”的差别，现在要去触碰去业务战略、市场战略、产品战略……然后要搞组织战略、人才战略、
文化战略，这对HRBP 来说，有点为难人了。
当然，有人说，“战略”是一个管理丛林，HR不应该沉迷眼花缭乱的战略设计和战略构想，关注战略实施不是问题。
的确，越来越多的人认识到战略不仅仅出现是在正式的计划会议上，也发生在组织的日常生活中，正如珀塞尔(2001)所指出，战略实施本身也被视为战略的一个组成部分。
但是，我们还是有理由相信，在企业中，人力资源如果总是处于业务决策的“下游”，HR发挥“战略影响力”容易陷入被动(如下图)。尤里奇说，HR要主动参与高管会，这样HR才可以更广泛的方式做出战略贡献，像组织能力、领导力等。
这里还一个问题，业务经理们和HRBP说的“战略”差异是相当大的，比如HR们谈的组织能力，偏向人才能力的最优组合，业务经理谈的组织能力，偏向是排兵布阵和战争动员能力;HR谈的领导力，偏向管理+专业能力的组合，业务经理谈的领导力，偏向是带兵打战的实战能力。
总之，HRBP想胜任战略，并以此处理好业务经理的关系，恐怕还得有一段时间，至少需要HR与业务经理形成一种共识，什么是战略，战略过程是什么，战略内容又是什么，HR的战略贡献点在哪里。
作为HRBP，你总归是不能逃避战略贡献、战略角色话题的，而这些跟业务经理密切相关。
HRBP与业务经理如何相处
最后，我们提出几个观点，作为HRBP与业务经理之间关系处理的支撑点：
1、HR要保持专业自信。
人力资源老师Torrington曾所写：“无论直线经理的能力变得多么娴熟，无论外部顾问服务多么异国情调，内部人力资源活动仍将有一席之地。”
这些年，一直有炸掉人力资源部门或人力资源末日预言，但是，随着就业人口、竞争环境、监管环境的复杂化，人力资源从业者在管理工具、技术方面的专业知识将被视为更有价值。
人力资源从业者，无论是传统HR还是HRBP，都在持续的输出其他部门所不能取代的专业价值、职能作用。
2、人力资源部门的独特作用。
跟其他职能部门(如财务部门)对比，人力资源的管理界面是活蹦乱跳的员工、以及看不见摸不到，但对组织来说意义非凡的组织能力、领导力与团队文化。
复杂一点的组织，HR要寻求在情感共鸣和价值观等层面与员工接触，以提高生产力和组织绩效，用马斯洛的术语，帮助员工在工作中或自我实现的需求正在增加。这是其他部门做不来的。
人力资源像是组织的眼睛和耳朵，充当一个聆听的岗位，也有人比喻，HR是测量组织健康的温度计。
3、人力资源持之以恒的使命。
业务经理有时是错的，这可能是因为他们视野受限或迫于压力，这也是当初阿里巴巴设置政委的主要原因，任何一个持续发展公司，都要有人用望远镜，守望公司长期价值观或运营计划。
所以，在一段时间之内，人力资源都会担负制衡和监督职责，因为它具有组织范围的视角，这是HR的使命。
当一个人踩着高压线，必须有人吹口哨，这个人可能就是你。
4、人力资源与业务经理的微妙点。
HR试图将人力资源行政和运营工作(比如薪酬包)交给直线管理是没有意义的，简单地将任务从人力资源转移到直线管理，并不能提高整个组织的效率。
必须明确的是，直线经理和员工之间的关系必须得到保护的，人力资源部只会在他们关系破裂或员工受到不合理待遇的情况下进行干预，而不是强行介入。
理想状况是，人事政策方向和流程设计仍由人力资源负责，将实施责任移交给直线管理者是有益的，因为它将责任定位在最合适的位置，即管理层和被管理者之间的接口。
有调查证据表明，决策越接近直接经理，员工越积极，而不是HR。
5、人力资源要具备一种新思维。
人力资源工作过去容易与组织所需脱节，因为它过于遵循专业的最佳实践，或者更糟的是，过度追求最新的模型方法，更多的HR喜欢用工具去找问题，而不是从问题去找方法。
人力资源要学会谨慎的看待任何“最佳实践”模式，最佳实践思维的危险在于，人力资源容易将解决方案强加给不符合其需求的组织，其实，每一个企业都是与众不同的，有与众不同的产品和品牌，同样需要与众不同的组织模式与管理方式。
HR们是时候考虑，用“最佳匹配”思维取代“最佳实践”思维。什么是最适合我们的业务战略和组织要求?这就加强业务方向和管理方法之间的紧密联系，什么是最适合这个团队?也需要我们能够沉下来去跟业务经理去深度沟通。
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